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事半功倍的麥肯錫工作方法
就像是世界上出現鎖以後就必然有與之相應的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作方法，是每一個管理者需要認真對待的問題。
我們的工作，其實就是通過不同的手段，達到解決問題、實現目標的過程。在這個過程中，選擇好的方法至關重要。因為在正確的方法指導下，我們能以最少的時間、最少的資源達到目標。這樣不僅為我們節省了時間，更使我們在與別人的競爭中佔盡先機，處於領先地位
正確的方法對於我們的工作很重要。麥肯錫在80餘年的工作實踐過程中，積累了豐富的對於每個時代不同企業的工作經驗，而又以對當今信息爆炸時代的經驗最為充足。
如果我們想成為一個高效能的員工，成為一個能夠卓有成效解決問題的人，我們就必須學習，真正學習到一些有用的方法，這樣才能夠做到我們想要做的。
下面是麥肯錫幫助解決諾貝爾獎金問題的經典案例。
諾貝爾獎每次100萬美元的獎金的確值得大家關注，諾貝爾基金會每年發佈5個獎項，因而每年必須支付高達500萬美元的高額獎金。你肯定禁不住要問，諾貝爾基金會的基金到底有多少，才能夠承擔起每年的巨額支出？事實上，諾貝爾基金會之所以能夠順利支付高額獎金，除了諾貝爾本人捐獻的一筆龐大的基金外，更應歸功於諾貝爾基金會的投資有方。
諾貝爾基金會成立於1896年，由諾貝爾捐獻980萬美元建立。由於該基金成立的目的是用於支付獎金，基金的管理不容許出現任何差錯。因此，基金會成立初期，其章程中明確規定了基金的投資範圍，這筆資金被限制在安全且有固定收益的投資上，例如銀行存款與公債，不允許用於有風險的投資，尤其不允許投資於股票或房地產，那樣會使基金處於價格漲跌的高風險之中。
這種保本重於報酬率、安全至上的投資原則，的確是穩健的做法，避免了基金損失的情況。但犧牲報酬率的結果是，隨著每年獎金的發放與基金會運作的開銷，歷經50多年後，低報酬率使得諾貝爾基金的資產流失了近2/3，到了1953年，該基金會的資產只剩下300多萬美元。
眼見資產將消耗殆盡，諾貝爾基金會的理事們及時覺醒，他們馬上尋找咨詢顧問以應對所面臨的不利局面。幸運的是，他們找到了在商業界已經聲譽鵲起的麥肯錫咨詢公司。面對這樣一個問題，麥肯錫人迅速地組成了一個團隊，並且投入到工作之中。在做了充分的研究工作之後，這個團隊意識到提高投資報酬率對財富積累的重要性，並在當年就把這一建議謹慎地交給了諾貝爾基金會。於是諾貝爾基金會在這一建議的指導下，在1953年做出了突破性的改革──更改基金管理章程，將原先只准存放在銀行和買公券的資金轉向投資股票和房地產。新的理財觀一舉扭轉了整個諾貝爾基金的命運，其後的幾年，巨額獎金照發、基金會照常運轉。到了1993年，基金會不但挽回了過去的虧損，基金總資產也增長到了2７億多美元。
諾貝爾基金會的成長離不開麥肯錫；而麥肯錫的迅速成功又得力於公司總結出的高效工作方法。
其實，對麥肯錫來說，這樣的例子數不勝數。麥肯錫人基本上每天都沉浸在大大小小的商業問題之中。但也正是如此，使得麥肯錫人的經驗以及實踐能力不斷加強，反過來又增加了麥肯錫的實力。
麥肯錫自1923年建立以來，一直處於不斷的探索、進步之中，經過多年的積累，慢慢形成了很多理論法則，這些被統稱為麥肯錫法則。它們是我們解決問題的法寶，因為麥肯錫法則不僅涉及到了很多工作的不同方面所能夠遇到的問題，而且它對於每個問題都有比較深入的研究以及可靠的解決辦法。
儘管麥肯錫方法本來是被應用於商業方面，但它同時也具有能指導我們日常生活方式的意想不到的神奇力量。麥肯錫方法主張：以最快捷的方式，最少的時間、資源來解決工作中遇到的問題。
當你第一次接觸這些方法的時候，或許你並不認為它有什麼特別之處。但是，當你在工作中或是生活上遇到棘手問題的時候，你都可以用這些方法找到答案，找到解決辦法。不管你意識到了還是沒有意識到，當你接觸了麥肯錫，它總是對你的工作、生活產生這樣或那樣的影響。
於是，讓麥肯錫方法融會於簡單的事實中，便成了麥肯錫人的使命。他們要讓我們每一個人都理智地按照這些方法所昭示的真理前行，不浪費生命中點點滴滴的時間和精力，使所有的物質和精神財富都最大限度地發揮作用──麥肯錫方法本質上是一種效能法則，是使你工作順利與生活幸福的原理。
一言以蔽之，“效能”二字是麥肯錫工作法則的精華。這是我們這個時代提出來的一個全新話題，我們必須勇敢地正視，並在自己的生活和工作中努力去實踐和提高。
本書的目的，正是為了就一些普遍適用的、高效卓越的方法和技巧與每一位想使工作變得更富有成效的人進行溝通。在後面的章節中，這些已被實踐證明有效的方法將給你的工作帶來意想不到的效率和效能。任何按照麥肯錫方法行事的人都會找到在今日競爭激烈的社會中生存的祕訣。
需要特別說明的一點是，本書會為每一位與管理顧問打交道的管理人員提供更多的幫助，至少可以讓人們明白，那些“怪人”（麥肯錫咨詢公司顧問）是如何思考問題以及運用高效方法解決問題的。
相信本書可以讓你的生活和工作有一個全新的開始。
就像是世界上出現鎖以後就必然有與之相應的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作方法，是每一個管理者需要認真對待的問題。
我們的工作，其實就是通過不同的手段，達到解決問題、實現目標的過程。在這個過程中，選擇好的方法至關重要。因為在正確的方法指導下，我們能以最少的時間、最少的資源達到目標。這樣不僅為我們節省了時間，更使我們在與別人的競爭中佔盡先機，處於領先地位
正確的方法對於我們的工作很重要。麥肯錫在80餘年的工作實踐過程中，積累了豐富的對於每個時代不同企業的工作經驗，而又以對當今信息爆炸時代的經驗最為充足。
如果我們想成為一個高效能的員工，成為一個能夠卓有成效解決問題的人，我們就必須學習，真正學習到一些有用的方法，這樣才能夠做到我們想要做的。
下面是麥肯錫幫助解決諾貝爾獎金問題的經典案例。
諾貝爾獎每次100萬美元的獎金的確值得大家關注，諾貝爾基金會每年發佈5個獎項，因而每年必須支付高達500萬美元的高額獎金。你肯定禁不住要問，諾貝爾基金會的基金到底有多少，才能夠承擔起每年的巨額支出？事實上，諾貝爾基金會之所以能夠順利支付高額獎金，除了諾貝爾本人捐獻的一筆龐大的基金外，更應歸功於諾貝爾基金會的投資有方。
諾貝爾基金會成立於1896年，由諾貝爾捐獻980萬美元建立。由於該基金成立的目的是用於支付獎金，基金的管理不容許出現任何差錯。因此，基金會成立初期，其章程中明確規定了基金的投資範圍，這筆資金被限制在安全且有固定收益的投資上，例如銀行存款與公債，不允許用於有風險的投資，尤其不允許投資於股票或房地產，那樣會使基金處於價格漲跌的高風險之中。
這種保本重於報酬率、安全至上的投資原則，的確是穩健的做法，避免了基金損失的情況。但犧牲報酬率的結果是，隨著每年獎金的發放與基金會運作的開銷，歷經50多年後，低報酬率使得諾貝爾基金的資產流失了近2/3，到了1953年，該基金會的資產只剩下300多萬美元。
眼見資產將消耗殆盡，諾貝爾基金會的理事們及時覺醒，他們馬上尋找咨詢顧問以應對所面臨的不利局面。幸運的是，他們找到了在商業界已經聲譽鵲起的麥肯錫咨詢公司。面對這樣一個問題，麥肯錫人迅速地組成了一個團隊，並且投入到工作之中。在做了充分的研究工作之後，這個團隊意識到提高投資報酬率對財富積累的重要性，並在當年就把這一建議謹慎地交給了諾貝爾基金會。於是諾貝爾基金會在這一建議的指導下，在1953年做出了突破性的改革──更改基金管理章程，將原先只准存放在銀行和買公券的資金轉向投資股票和房地產。新的理財觀一舉扭轉了整個諾貝爾基金的命運，其後的幾年，巨額獎金照發、基金會照常運轉。到了1993年，基金會不但挽回了過去的虧損，基金總資產也增長到了2７億多美元。
諾貝爾基金會的成長離不開麥肯錫；而麥肯錫的迅速成功又得力於公司總結出的高效工作方法。
其實，對麥肯錫來說，這樣的例子數不勝數。麥肯錫人基本上每天都沉浸在大大小小的商業問題之中。但也正是如此，使得麥肯錫人的經驗以及實踐能力不斷加強，反過來又增加了麥肯錫的實力。
麥肯錫自1923年建立以來，一直處於不斷的探索、進步之中，經過多年的積累，慢慢形成了很多理論法則，這些被統稱為麥肯錫法則。它們是我們解決問題的法寶，因為麥肯錫法則不僅涉及到了很多工作的不同方面所能夠遇到的問題，而且它對於每個問題都有比較深入的研究以及可靠的解決辦法。
儘管麥肯錫方法本來是被應用於商業方面，但它同時也具有能指導我們日常生活方式的意想不到的神奇力量。麥肯錫方法主張：以最快捷的方式，最少的時間、資源來解決工作中遇到的問題。
當你第一次接觸這些方法的時候，或許你並不認為它有什麼特別之處。但是，當你在工作中或是生活上遇到棘手問題的時候，你都可以用這些方法找到答案，找到解決辦法。不管你意識到了還是沒有意識到，當你接觸了麥肯錫，它總是對你的工作、生活產生這樣或那樣的影響。
於是，讓麥肯錫方法融會於簡單的事實中，便成了麥肯錫人的使命。他們要讓我們每一個人都理智地按照這些方法所昭示的真理前行，不浪費生命中點點滴滴的時間和精力，使所有的物質和精神財富都最大限度地發揮作用──麥肯錫方法本質上是一種效能法則，是使你工作順利與生活幸福的原理。
一言以蔽之，“效能”二字是麥肯錫工作法則的精華。這是我們這個時代提出來的一個全新話題，我們必須勇敢地正視，並在自己的生活和工作中努力去實踐和提高。
本書的目的，正是為了就一些普遍適用的、高效卓越的方法和技巧與每一位想使工作變得更富有成效的人進行溝通。在後面的章節中，這些已被實踐證明有效的方法將給你的工作帶來意想不到的效率和效能。任何按照麥肯錫方法行事的人都會找到在今日競爭激烈的社會中生存的祕訣。
需要特別說明的一點是，本書會為每一位與管理顧問打交道的管理人員提供更多的幫助，至少可以讓人們明白，那些“怪人”（麥肯錫咨詢公司顧問）是如何思考問題以及運用高效方法解決問題的。
相信本書可以讓你的生活和工作有一個全新的開始。
效率與效能
管理大師彼得‧德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應偏廢，但這並不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼於效能，然後再設法提高效率。”
多麼經典的論述！請注意，在這段論述中，彼得‧德魯克提出了兩組並列的概念：效率和效能，正確做事和做正確的事。在現實生活中，無論是企業的商業行為，還是個人的工作方法，人們關注的重點往往都在於前者：效率和正確做事。但實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得‧德魯克所說：“對企業而言，不可缺少的是效能，而非效率。”
“正確地做事”強調的是效率，其結果是讓我們更快地朝目標邁進；“做正確的事”強調的則是效能，其結果是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用──這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大祕訣就是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在“做正確的事”。
“正確地做事”與“做正確的事”有著本質的區別。“正確地做事”是以“做正確的事”為前提的，如果沒有這樣的前提，“正確地做事”將變得毫無意義。首先要做正確的事，然後才存在正確地做事。試想，在一個工業企業裏，員工在生產線上，按照要求生產產品，其質量、操作行為都達到了標準，他是在正確地做事。但是如果這個產品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多麼正確，其結果都是徒勞無益的。
正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時候，對於任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠比“正確地做事”重要。對企業的生存和發展而言，“做正確的事”是由企業戰略來解決的，“正確地做事”則是執行問題。如果做的是正確的事，即使執行中有一些偏差，其結果可能不會致命；但如果做的是錯誤的事情，即使執行得完美無缺，其結果對於企業來說也肯定是災難。
對企業而言，倡導“正確做事”的工作方法和培養“正確做事”的人與倡導“做正確的事”的工作方法和培養“做正確的事”的人，其產生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動接受的，而後者是進取創新的、主動的。
麥肯錫資深咨詢顧問奧姆威爾‧格林紹曾指出：“我們不一定知道正確的道路是什麼，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠。”這是一條對所有人都具有重要意義的告誡，他告訴我們一個十分重要的工作方法，如果我們一時還弄不清楚“正確的道路”（正確的事）在哪裏，最起碼，那就先停下自己手頭的工作吧！
管理大師彼得‧德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應偏廢，但這並不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼於效能，然後再設法提高效率。”
多麼經典的論述！請注意，在這段論述中，彼得‧德魯克提出了兩組並列的概念：效率和效能，正確做事和做正確的事。在現實生活中，無論是企業的商業行為，還是個人的工作方法，人們關注的重點往往都在於前者：效率和正確做事。但實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得‧德魯克所說：“對企業而言，不可缺少的是效能，而非效率。”
“正確地做事”強調的是效率，其結果是讓我們更快地朝目標邁進；“做正確的事”強調的則是效能，其結果是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用──這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大祕訣就是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在“做正確的事”。
“正確地做事”與“做正確的事”有著本質的區別。“正確地做事”是以“做正確的事”為前提的，如果沒有這樣的前提，“正確地做事”將變得毫無意義。首先要做正確的事，然後才存在正確地做事。試想，在一個工業企業裏，員工在生產線上，按照要求生產產品，其質量、操作行為都達到了標準，他是在正確地做事。但是如果這個產品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多麼正確，其結果都是徒勞無益的。
正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時候，對於任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠比“正確地做事”重要。對企業的生存和發展而言，“做正確的事”是由企業戰略來解決的，“正確地做事”則是執行問題。如果做的是正確的事，即使執行中有一些偏差，其結果可能不會致命；但如果做的是錯誤的事情，即使執行得完美無缺，其結果對於企業來說也肯定是災難。
對企業而言，倡導“正確做事”的工作方法和培養“正確做事”的人與倡導“做正確的事”的工作方法和培養“做正確的事”的人，其產生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動接受的，而後者是進取創新的、主動的。
麥肯錫資深咨詢顧問奧姆威爾‧格林紹曾指出：“我們不一定知道正確的道路是什麼，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠。”這是一條對所有人都具有重要意義的告誡，他告訴我們一個十分重要的工作方法，如果我們一時還弄不清楚“正確的道路”（正確的事）在哪裏，最起碼，那就先停下自己手頭的工作吧！
首先，找出“正確的事”
工作的過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經相當清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要衝向哪個方向，想先從那個地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題──很有可能，它並不是先前交給你的那個問題。
一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機而複雜的，就
跟醫學問題一樣。病人到醫生的辦公室說，自己有一點發燒。他會告訴醫生自己的症狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫生不會馬上就相信病人的結論。他會翻開病歷，問一些探究性的問題，然後再做出自己的診斷。病人也許是發燒，也許是感冒了，還可能得了什麼更嚴重的病，但醫生不會依靠病人自己對自己的判斷進行診斷。
在麥肯錫，我們發現，客戶對自己的診斷往往並不比醫生的病人更強，有時候他們帶給我們的問題表達得極不清楚。我在公司進行第一項研究的時候，我們的團隊接受的任務是幫助紐約一家投資銀行“提高贏利能力”，這就像是一個病人告訴醫生“我覺得不舒服”一樣。另一個案例是，麥肯錫的一個團隊前去為一家製造業公司的分支機構評估擴張機會。經過幾個星期的資料收集和分析之後，這個團隊意識到，這個分支機構需要的不是擴張，而是關閉或賣掉。
搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。
當黑白電視機處於成熟期，而彩色電視機正方興未艾時，若仍選定黑白電視機為目標產品，則不論其生產效率有多高，這種產品肯定要滯銷。雖然提高生產效率是在正確做事，但因為做了不正確的事，導致損失巨大。
當你確信自己是在為一個錯誤的問題傷腦筋時，你會做些什麼？當醫生認為病人的輕微症狀掩蓋了某些更為嚴重的問題時，他會告訴自己的病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認為這是某種更為嚴重的病情的症狀，我會做進一步的檢查。”按照同樣的方法，你應該去找你的客戶或者是你的老板──只要是最開始要求你進行投入的人就行──告訴他：“你讓我去了解X問題，但真正對我們的業績有影響的是來自於對Y問題的解決。只要你真想的話，我現在就可以解決X問題，不過我認為把精力放在Y上面更符合我們的利益。”
如果你有支持自己的資料，客戶既可以接受你的建議，也可以讓你繼續處理原來的問題，但是你已經盡到了根據客戶的最佳利益行事的責任。
這就是麥肯錫的工作原則，正確做事，更要做正確的事。而首先找出“正確的問題”，則是做正確的事的第一步。
工作的過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經相當清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要衝向哪個方向，想先從那個地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題──很有可能，它並不是先前交給你的那個問題。
一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機而複雜的，就
跟醫學問題一樣。病人到醫生的辦公室說，自己有一點發燒。他會告訴醫生自己的症狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫生不會馬上就相信病人的結論。他會翻開病歷，問一些探究性的問題，然後再做出自己的診斷。病人也許是發燒，也許是感冒了，還可能得了什麼更嚴重的病，但醫生不會依靠病人自己對自己的判斷進行診斷。
在麥肯錫，我們發現，客戶對自己的診斷往往並不比醫生的病人更強，有時候他們帶給我們的問題表達得極不清楚。我在公司進行第一項研究的時候，我們的團隊接受的任務是幫助紐約一家投資銀行“提高贏利能力”，這就像是一個病人告訴醫生“我覺得不舒服”一樣。另一個案例是，麥肯錫的一個團隊前去為一家製造業公司的分支機構評估擴張機會。經過幾個星期的資料收集和分析之後，這個團隊意識到，這個分支機構需要的不是擴張，而是關閉或賣掉。
搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。
當黑白電視機處於成熟期，而彩色電視機正方興未艾時，若仍選定黑白電視機為目標產品，則不論其生產效率有多高，這種產品肯定要滯銷。雖然提高生產效率是在正確做事，但因為做了不正確的事，導致損失巨大。
當你確信自己是在為一個錯誤的問題傷腦筋時，你會做些什麼？當醫生認為病人的輕微症狀掩蓋了某些更為嚴重的問題時，他會告訴自己的病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認為這是某種更為嚴重的病情的症狀，我會做進一步的檢查。”按照同樣的方法，你應該去找你的客戶或者是你的老板──只要是最開始要求你進行投入的人就行──告訴他：“你讓我去了解X問題，但真正對我們的業績有影響的是來自於對Y問題的解決。只要你真想的話，我現在就可以解決X問題，不過我認為把精力放在Y上面更符合我們的利益。”
如果你有支持自己的資料，客戶既可以接受你的建議，也可以讓你繼續處理原來的問題，但是你已經盡到了根據客戶的最佳利益行事的責任。
這就是麥肯錫的工作原則，正確做事，更要做正確的事。而首先找出“正確的問題”，則是做正確的事的第一步。
開始時就懷有最終目標
每一件事和每一項工作都會有其特定的最好結果，這個最好結果就是我們做一件事和一項工作所期望達到的最終目標。在開始做事之前，只要明確地記住了最終目標，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不會違背你為之確定的最重要的標準，你做的每一件事都會為這個最終目標作出有意義的貢獻。
如果沒有目標，就不可能有切實的行動，更不可能獲得實際的結果。高效能人士最明顯的特徵就是，他們往往在做事之前，就清楚地知道自己要達到一個什麼樣的目的，清楚為了達到這樣的目的，哪些事是必須的，哪些事往往看起來必不可少，其實是無足輕重的。他們總是在一開始時就懷有最終目標，因而總是能事半功倍，能卓越而高效。
一開始時心中就懷有最終目標，意味著從一開始時你就知道自己的目的地在哪裏，從一開始時你就知道自己現在在哪裏。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。那種看似忙忙碌碌、最後卻發現自己是背道而馳的情況是非常令人沮喪的。這是許多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易出現的錯誤，他們往往半途而廢，把大量的時間和精力浪費在了無用的事情上。
每天都有無數的事情等待著我們去處理，而且有許多事情看起來還顯得非常緊急，比如響個不停的電話，下一個小時的某個會議，給某個客戶的回信等等。陷入事務性的圈子，把我們變得忙忙碌碌的情景看來是必須而且是可以理解的。但是實際情況並非如此。在麥肯錫工作所獲得的經驗告訴我，每個人在一天所做的事情中，至少有80%是並不重要的。換句話說，可能我們每天80%的時間和精力是在正確做事，卻不是在做正確的事。這是一種很危險的工作方法。
一開始時心中就懷有最終目標能幫助我們很快地確定事情的重要性，它是讓我們永遠走在做正確的事的大道上的重要保障。這個“最終目標”會時刻提醒我們，這件事雖然緊急，卻並不重要，那件事雖然看起來還可以拖延，但它卻有助於我們向目標更快地邁進。
有一個被廣泛傳播的事例。我們走進一片叢林，開始清除矮灌木。當我們費盡千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下完成了一項艱苦工作後的樂趣時，卻猛然發現，不是這塊叢林，旁邊還有一片叢林，那才是需要我們去清除的叢林！有多少人在工作中，就如同這些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋頭砍伐矮灌木，甚至沒有意識到要砍的並非是那片叢林。
一開始時心中就懷有最終目標會讓我們逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷規則和工作習慣。如果我們一開始時心中就懷有最終目標，就會呈現出與眾不同的眼界。事實上，這種不是著眼於某一個具體事情上的思維習慣和工作方法讓我受益匪淺，在麥肯錫後來的工作歲月中，這種工作方法無數次地給我帶來了意想不到的喜悅和收獲。
每一件事和每一項工作都會有其特定的最好結果，這個最好結果就是我們做一件事和一項工作所期望達到的最終目標。在開始做事之前，只要明確地記住了最終目標，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不會違背你為之確定的最重要的標準，你做的每一件事都會為這個最終目標作出有意義的貢獻。
如果沒有目標，就不可能有切實的行動，更不可能獲得實際的結果。高效能人士最明顯的特徵就是，他們往往在做事之前，就清楚地知道自己要達到一個什麼樣的目的，清楚為了達到這樣的目的，哪些事是必須的，哪些事往往看起來必不可少，其實是無足輕重的。他們總是在一開始時就懷有最終目標，因而總是能事半功倍，能卓越而高效。
一開始時心中就懷有最終目標，意味著從一開始時你就知道自己的目的地在哪裏，從一開始時你就知道自己現在在哪裏。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。那種看似忙忙碌碌、最後卻發現自己是背道而馳的情況是非常令人沮喪的。這是許多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易出現的錯誤，他們往往半途而廢，把大量的時間和精力浪費在了無用的事情上。
每天都有無數的事情等待著我們去處理，而且有許多事情看起來還顯得非常緊急，比如響個不停的電話，下一個小時的某個會議，給某個客戶的回信等等。陷入事務性的圈子，把我們變得忙忙碌碌的情景看來是必須而且是可以理解的。但是實際情況並非如此。在麥肯錫工作所獲得的經驗告訴我，每個人在一天所做的事情中，至少有80%是並不重要的。換句話說，可能我們每天80%的時間和精力是在正確做事，卻不是在做正確的事。這是一種很危險的工作方法。
一開始時心中就懷有最終目標能幫助我們很快地確定事情的重要性，它是讓我們永遠走在做正確的事的大道上的重要保障。這個“最終目標”會時刻提醒我們，這件事雖然緊急，卻並不重要，那件事雖然看起來還可以拖延，但它卻有助於我們向目標更快地邁進。
有一個被廣泛傳播的事例。我們走進一片叢林，開始清除矮灌木。當我們費盡千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下完成了一項艱苦工作後的樂趣時，卻猛然發現，不是這塊叢林，旁邊還有一片叢林，那才是需要我們去清除的叢林！有多少人在工作中，就如同這些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋頭砍伐矮灌木，甚至沒有意識到要砍的並非是那片叢林。
一開始時心中就懷有最終目標會讓我們逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷規則和工作習慣。如果我們一開始時心中就懷有最終目標，就會呈現出與眾不同的眼界。事實上，這種不是著眼於某一個具體事情上的思維習慣和工作方法讓我受益匪淺，在麥肯錫後來的工作歲月中，這種工作方法無數次地給我帶來了意想不到的喜悅和收獲。
編排行事優先次序
一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由於沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應該做的事，結果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。
大量研究表明，在工作中，人們總是依據下列各種準則決定事情的優先次序：
（1）先做喜歡做的事，然後再做不喜歡做的事。
（2）先做熟悉的事，然後再做不熟悉的事。
（3）先做容易做的事，然後再做難做的事。
（4）先做只需花費少量時間即可做好的事，然後再做需要花費大量時間才能做好的事。
（5）先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事。
（6）先做已排定時間的事，再做未經排定時間的事。
（7）先做經過籌劃的事，然後再做未經籌劃的事。
（8）先做別人的事，然後再做自己的事。
（9）先做緊迫的事，然後再做不緊迫的事。
（10）先做有趣的事，然後再做枯燥的事。
（11）先做易於完成的事或易於告一段落的事，然後再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。
（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關係的人所拜托的事，然後再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關係的人所拜托的事。
（13）先做已發生的事，然後做未發生的事。
很顯然，上述各種準則，都不符合高效工作方法的要求。
工作是以目標的實現為導向的，在一系列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應延後處理，甚至不予處理？
對於這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，愈不重要，它們愈應延後處理。簡單地說，就是根據“我現在做的，是否使我更接近目標”這一原則來判斷事情的輕重緩急。
在麥肯錫，每個人都養成了“依據事物的重要程度來行事”的思維習慣和工作方法。在開始每一項工作之前，我們總是習慣於先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。
在上述的十三種決定優先次序的準則中，對我們最具支配力的恐怕是第九種──“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，大凡低效能的員工，他們每天80%的時間和精力都花在了“緊迫的事”上。也就是說，人們慣常地習慣是按照事情的“緩急程度”決定行事的優先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經常把每日待處理的事區分為如下的三個層次：
（1）今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）。
（2）今天“應該”做的事（即有點緊迫的事）。
（3）今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。
但遺憾的是，在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議、長遠目標的規劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報表）無限期地延遲了。所以，在麥肯錫公司，我們告訴新來的員工的第一個法寶就是：做要事，而不是做急事。這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。
一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由於沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應該做的事，結果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。
大量研究表明，在工作中，人們總是依據下列各種準則決定事情的優先次序：
（1）先做喜歡做的事，然後再做不喜歡做的事。
（2）先做熟悉的事，然後再做不熟悉的事。
（3）先做容易做的事，然後再做難做的事。
（4）先做只需花費少量時間即可做好的事，然後再做需要花費大量時間才能做好的事。
（5）先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事。
（6）先做已排定時間的事，再做未經排定時間的事。
（7）先做經過籌劃的事，然後再做未經籌劃的事。
（8）先做別人的事，然後再做自己的事。
（9）先做緊迫的事，然後再做不緊迫的事。
（10）先做有趣的事，然後再做枯燥的事。
（11）先做易於完成的事或易於告一段落的事，然後再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。
（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關係的人所拜托的事，然後再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關係的人所拜托的事。
（13）先做已發生的事，然後做未發生的事。
很顯然，上述各種準則，都不符合高效工作方法的要求。
工作是以目標的實現為導向的，在一系列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應延後處理，甚至不予處理？
對於這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，愈不重要，它們愈應延後處理。簡單地說，就是根據“我現在做的，是否使我更接近目標”這一原則來判斷事情的輕重緩急。
在麥肯錫，每個人都養成了“依據事物的重要程度來行事”的思維習慣和工作方法。在開始每一項工作之前，我們總是習慣於先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。
在上述的十三種決定優先次序的準則中，對我們最具支配力的恐怕是第九種──“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，大凡低效能的員工，他們每天80%的時間和精力都花在了“緊迫的事”上。也就是說，人們慣常地習慣是按照事情的“緩急程度”決定行事的優先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經常把每日待處理的事區分為如下的三個層次：
（1）今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）。
（2）今天“應該”做的事（即有點緊迫的事）。
（3）今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。
但遺憾的是，在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議、長遠目標的規劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報表）無限期地延遲了。所以，在麥肯錫公司，我們告訴新來的員工的第一個法寶就是：做要事，而不是做急事。這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。
精心確定主次
做要事而不是做急事的觀念如此重要，但常常為我們所遺忘。必須讓這個重要的觀念成為我們的工作習慣，在每開始一項工作時，都必須首先讓自己明白什麼是最重要的事，什麼是我們最應該花最大精力去重點做的事。
精心確定事情的主次有助於我們養成這樣的習慣。在確定每一年或每一天該做什麼之前，你必須對自己應該如何利用時間有更全面的看法。要做到這一點，你要問自己四個問題：
1我從哪裏來，要到哪裏去？
我們每一個人都肩負著一個沉重的責任，雖然現在我每天在做著一些平凡的事，但再過10年或20年，我們中的有些，可能會成為公司的領導。大企業家、大科學家。所以，我們要解決的第一個問題就是，我們要明白自己將來要幹什麼？只有這樣，我們才能朝著這個目標不斷努力，把一切和自己無關的事情統統拋棄。
2我需要做什麼？
要分清緩急，還應弄清自己需要做什麼。總會有些任務是你非做不可的。重要的事你必須分清某個任務是否一定要做，或是否一定要由你去做。這兩種情況是不同的。非做不可，但並非一定要你親自做的事情，你可以委派別人去做，自己只負責監督其完成。
3什麼能給我最高回報？
人們應該把時間和精力集中在能給自己最高回報的事情上，即會比別人幹得出色的事情上。在這方面，讓我們用帕累托定律來引導自己：人們應該用80%的時間做能帶來最高回報的事情，而用20%的時間做其他事情，這樣使用時間是最具有戰略眼光的。
4什麼能給我最大的滿足感？
有些人認為能帶來最高回報的事情就一定能給自己最大的滿足感。但並非任何一種事情都是這樣。無論你地位如何，你總需要把部分時間用於做能夠帶給你滿足感和快樂的事情上。這樣你會始終保持生活熱情，因為你的生活是有趣的。
明白了上述四個問題，並以此來判斷我們即將面對的紛至沓來的事情，就不至於讓我們陷入到事務性的泥潭中，我們可以很快地確定出事情的主次，以最有效率的工作方法去獲得最大效能的收獲。
做要事而不是做急事的觀念如此重要，但常常為我們所遺忘。必須讓這個重要的觀念成為我們的工作習慣，在每開始一項工作時，都必須首先讓自己明白什麼是最重要的事，什麼是我們最應該花最大精力去重點做的事。
精心確定事情的主次有助於我們養成這樣的習慣。在確定每一年或每一天該做什麼之前，你必須對自己應該如何利用時間有更全面的看法。要做到這一點，你要問自己四個問題：
1我從哪裏來，要到哪裏去？
我們每一個人都肩負著一個沉重的責任，雖然現在我每天在做著一些平凡的事，但再過10年或20年，我們中的有些，可能會成為公司的領導。大企業家、大科學家。所以，我們要解決的第一個問題就是，我們要明白自己將來要幹什麼？只有這樣，我們才能朝著這個目標不斷努力，把一切和自己無關的事情統統拋棄。
2我需要做什麼？
要分清緩急，還應弄清自己需要做什麼。總會有些任務是你非做不可的。重要的事你必須分清某個任務是否一定要做，或是否一定要由你去做。這兩種情況是不同的。非做不可，但並非一定要你親自做的事情，你可以委派別人去做，自己只負責監督其完成。
3什麼能給我最高回報？
人們應該把時間和精力集中在能給自己最高回報的事情上，即會比別人幹得出色的事情上。在這方面，讓我們用帕累托定律來引導自己：人們應該用80%的時間做能帶來最高回報的事情，而用20%的時間做其他事情，這樣使用時間是最具有戰略眼光的。
4什麼能給我最大的滿足感？
有些人認為能帶來最高回報的事情就一定能給自己最大的滿足感。但並非任何一種事情都是這樣。無論你地位如何，你總需要把部分時間用於做能夠帶給你滿足感和快樂的事情上。這樣你會始終保持生活熱情，因為你的生活是有趣的。
明白了上述四個問題，並以此來判斷我們即將面對的紛至沓來的事情，就不至於讓我們陷入到事務性的泥潭中，我們可以很快地確定出事情的主次，以最有效率的工作方法去獲得最大效能的收獲。
最終目標（1）
在麥肯錫，當我們接手任務的時候，心裏早就打定主意，那就是無論遇到什麼困難，我們的最終目標就是把任務完成，把問題解決。這樣促使著我們歷經坎坷卻從容不迫。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽的重要原因。
但是，讓人最為沮喪的並非是自己還沒有達到最終的結果，而是意識到就手頭的問題來說，自己所幹的一點意義都沒有。
要關注大畫面。當你想方設法去解決一個困難而複雜的問題時，如果同時盯著許多需求，就容易喪失目標。當你感到完全被它包圍時，就應該後退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的內容。問問自己，現在幹的事情與大畫面吻合得如何？它是否引導團隊向目標進軍？如果不是，那就是浪費時間，而時間實在是太寶貴了。
你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題：你在做的事情對解決問題究竟如何？它是如何推進你的思路的？這是不是你現在正在進行的最重要的事情？如果它沒有多大的幫助，你為什麼還要做呢？
當你正在想方設法為客戶或自己的公司解決一個困難的問題時，如果你同時盯著許多要求，很容易就會失去目標。這就像你身陷泥沼時要沿著一條你看不見的泥濘通道摸索一樣。分析A，接著分析B，接下來分析C又會緊接其後。新的資料來了，然而這意味著又有更多的分析要充滿你的每一天（每一夜）。
當你覺得完全被它包圍時，就應該後退一步，琢磨琢磨你正在想完成的任務。通過關注“大畫面”──組成你的工作假設的一系列事物──來做到這一點。你正在幹的事情與大畫面吻合的如何？一項特殊的分析也許在認識上是正確的，甚至很有意思，但如果與解決問題相去甚遠，那就是在浪費時間。要找出你的優先順序，你一天能幹的事情就那麼多。
正如一位前麥肯錫項目經理告訴我的：“也許在公司期間我學到的最有價值的東西就是從大的畫面去思考問題：退後一步，琢磨琢磨要想達到的目標，然後看一看正在幹的事情，再問問自己‘這真的很要緊嗎？’”
對你來說，最根本的一點就是要在行動之前清楚地決定自己的價值觀並確立明確的終極目標。
那麼什麼是終極目標呢？打個比方，你玩過1000片拼圖嗎？從開始做這個遊戲的時候你的目標是什麼呢？是把這些凌亂的碎片組裝成一幅美麗的圖畫，這就是你的終極目的。你所貼上的每一個圖片，都是為了這個終極目的服務的。你走錯了路子，馬上推翻重來，也沒有改變你這個目的。我們所進行的工作像拼圖遊戲，總是圍繞一個確定的目標進行，行進中可以犯錯誤，但卻不可以偏離方向。
確立這個終極目標，並不是說要確定以後每一天都做些什麼，幹什麼職業，生活在哪個城市，或者決定和誰在一起生活一輩子。這個終極目標指的是，把你的工作或是人生按照一個整體來考慮，明確自己想要什麼，從一開始就知道自己的目的地，清楚自己在哪裏，在做什麼，自己每一天每做一件事都不會偏離自己的目標，自己每邁出的一步始終都是沿著正確的方向進行的。並不是每個人都能成功地實現自己的終極目標的。儘管有些人生活得也許很燦爛，忙忙碌碌，但是只有他們知道這些東西都是和他們心中最想要的偏離了很遠很遠。從報紙等各種媒體對一些明星或者知名人士的採訪中，我們會經常聽到這樣的話，“我生活地很累呀，有時候靜下來想一想，卻發現很多時候自己越來越不像自己了，離自己想要的越來越遠了，不知道自己在忙些什麼”。
很多人認為這些名人說得不是真的，生活在萬眾矚目之下，過著高檔次的生活，還有什麼好抱怨的。但是不要忘了，人在很多時候是身不由己的。就像我們玩拼圖遊戲，有時候是很明顯地拼接錯誤了，看起來仍然是很美麗的畫面，可是如果我們一直按照這個方向走下去，那麼我們永遠也達不到最美麗、最輝煌的終點。
“時間就是效率”這句話似乎已經被時代尊奉為最高的價值判斷標準。但實際上，“效率”僅僅是一個形式上的東西，一個速度的問題。
而更加重要的實質性問題是“效果”或效能，即我們匆匆忙忙、快馬加鞭地幹了以後，是不是能達到我們的最終目標，這才是真正重要的問題。著名的時間管理大師肖恩‧柯維說，各行各業的人──醫生、院士、演員、政治家、職業企業家、運動員和管子工──都是常常為得到更高的收入、更多的承認或者某種程度的專業能力而奮鬥，陷入了事務性的圈子，為生活忙忙碌碌，在成功的階梯上日益奮力地攀登，可到頭來卻發現梯子靠錯了墻。我們奮力爭取的名望、成就、金錢或者其他一些什麼東西可能甚至不是梯子該靠的墻的一部分，結果我們每走一步就向錯誤的地方接近一步。我們可能很忙，可能“效率”很高，但是只有從一開始心中就有最終目標，我們才會有真正的“效果”。這一原則完全是人生自我領導的提綱挈領式的言論，值得我們深思。
我們可以用最簡單的方式，來描述一下如何確立這個終極目標並最終把它實現的過程。首先，你要多問問自己，“你最鍾愛的是什麼？充滿了你的心靈，讓你感到無比幸福的又是什麼？”你若以真誠的靈魂回顧過去，一定可以找出答案，找出自己的人生價值觀。
你可以把你自己所敬仰的人物列出來，並回想自己為何尊敬他們，從這些原因之中找出一項你認為自己之所以尊敬他們的共同原因。當你經過認真思考後，發現這個的確是你最想達到的境界，或許你的人生價值觀也就是終極目標就初步成型了。今後，你只要以此為依據，努力去實行就可以了。
如果稍有成就，不妨再從這些偶像身上，選幾項你認為值得學習的善行加以補充，最後你定可青出於藍。然後再以他們作為你步向成功的標尺，一步一步地往上爬，最後你必然可以找到“自我”，實現你的終極價值。
在麥肯錫，當我們接手任務的時候，心裏早就打定主意，那就是無論遇到什麼困難，我們的最終目標就是把任務完成，把問題解決。這樣促使著我們歷經坎坷卻從容不迫。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽的重要原因。
但是，讓人最為沮喪的並非是自己還沒有達到最終的結果，而是意識到就手頭的問題來說，自己所幹的一點意義都沒有。
要關注大畫面。當你想方設法去解決一個困難而複雜的問題時，如果同時盯著許多需求，就容易喪失目標。當你感到完全被它包圍時，就應該後退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的內容。問問自己，現在幹的事情與大畫面吻合得如何？它是否引導團隊向目標進軍？如果不是，那就是浪費時間，而時間實在是太寶貴了。
你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題：你在做的事情對解決問題究竟如何？它是如何推進你的思路的？這是不是你現在正在進行的最重要的事情？如果它沒有多大的幫助，你為什麼還要做呢？
當你正在想方設法為客戶或自己的公司解決一個困難的問題時，如果你同時盯著許多要求，很容易就會失去目標。這就像你身陷泥沼時要沿著一條你看不見的泥濘通道摸索一樣。分析A，接著分析B，接下來分析C又會緊接其後。新的資料來了，然而這意味著又有更多的分析要充滿你的每一天（每一夜）。
當你覺得完全被它包圍時，就應該後退一步，琢磨琢磨你正在想完成的任務。通過關注“大畫面”──組成你的工作假設的一系列事物──來做到這一點。你正在幹的事情與大畫面吻合的如何？一項特殊的分析也許在認識上是正確的，甚至很有意思，但如果與解決問題相去甚遠，那就是在浪費時間。要找出你的優先順序，你一天能幹的事情就那麼多。
正如一位前麥肯錫項目經理告訴我的：“也許在公司期間我學到的最有價值的東西就是從大的畫面去思考問題：退後一步，琢磨琢磨要想達到的目標，然後看一看正在幹的事情，再問問自己‘這真的很要緊嗎？’”
對你來說，最根本的一點就是要在行動之前清楚地決定自己的價值觀並確立明確的終極目標。
那麼什麼是終極目標呢？打個比方，你玩過1000片拼圖嗎？從開始做這個遊戲的時候你的目標是什麼呢？是把這些凌亂的碎片組裝成一幅美麗的圖畫，這就是你的終極目的。你所貼上的每一個圖片，都是為了這個終極目的服務的。你走錯了路子，馬上推翻重來，也沒有改變你這個目的。我們所進行的工作像拼圖遊戲，總是圍繞一個確定的目標進行，行進中可以犯錯誤，但卻不可以偏離方向。
確立這個終極目標，並不是說要確定以後每一天都做些什麼，幹什麼職業，生活在哪個城市，或者決定和誰在一起生活一輩子。這個終極目標指的是，把你的工作或是人生按照一個整體來考慮，明確自己想要什麼，從一開始就知道自己的目的地，清楚自己在哪裏，在做什麼，自己每一天每做一件事都不會偏離自己的目標，自己每邁出的一步始終都是沿著正確的方向進行的。並不是每個人都能成功地實現自己的終極目標的。儘管有些人生活得也許很燦爛，忙忙碌碌，但是只有他們知道這些東西都是和他們心中最想要的偏離了很遠很遠。從報紙等各種媒體對一些明星或者知名人士的採訪中，我們會經常聽到這樣的話，“我生活地很累呀，有時候靜下來想一想，卻發現很多時候自己越來越不像自己了，離自己想要的越來越遠了，不知道自己在忙些什麼”。
很多人認為這些名人說得不是真的，生活在萬眾矚目之下，過著高檔次的生活，還有什麼好抱怨的。但是不要忘了，人在很多時候是身不由己的。就像我們玩拼圖遊戲，有時候是很明顯地拼接錯誤了，看起來仍然是很美麗的畫面，可是如果我們一直按照這個方向走下去，那麼我們永遠也達不到最美麗、最輝煌的終點。
“時間就是效率”這句話似乎已經被時代尊奉為最高的價值判斷標準。但實際上，“效率”僅僅是一個形式上的東西，一個速度的問題。
而更加重要的實質性問題是“效果”或效能，即我們匆匆忙忙、快馬加鞭地幹了以後，是不是能達到我們的最終目標，這才是真正重要的問題。著名的時間管理大師肖恩‧柯維說，各行各業的人──醫生、院士、演員、政治家、職業企業家、運動員和管子工──都是常常為得到更高的收入、更多的承認或者某種程度的專業能力而奮鬥，陷入了事務性的圈子，為生活忙忙碌碌，在成功的階梯上日益奮力地攀登，可到頭來卻發現梯子靠錯了墻。我們奮力爭取的名望、成就、金錢或者其他一些什麼東西可能甚至不是梯子該靠的墻的一部分，結果我們每走一步就向錯誤的地方接近一步。我們可能很忙，可能“效率”很高，但是只有從一開始心中就有最終目標，我們才會有真正的“效果”。這一原則完全是人生自我領導的提綱挈領式的言論，值得我們深思。
我們可以用最簡單的方式，來描述一下如何確立這個終極目標並最終把它實現的過程。首先，你要多問問自己，“你最鍾愛的是什麼？充滿了你的心靈，讓你感到無比幸福的又是什麼？”你若以真誠的靈魂回顧過去，一定可以找出答案，找出自己的人生價值觀。
你可以把你自己所敬仰的人物列出來，並回想自己為何尊敬他們，從這些原因之中找出一項你認為自己之所以尊敬他們的共同原因。當你經過認真思考後，發現這個的確是你最想達到的境界，或許你的人生價值觀也就是終極目標就初步成型了。今後，你只要以此為依據，努力去實行就可以了。
如果稍有成就，不妨再從這些偶像身上，選幾項你認為值得學習的善行加以補充，最後你定可青出於藍。然後再以他們作為你步向成功的標尺，一步一步地往上爬，最後你必然可以找到“自我”，實現你的終極價值。
我現在做的，是否使我更接近目標（1）
在工作生活中，我們都見過許多這樣的人，他們雖然懷有大幹一番事業、做出輝煌成績的想法，可是總不見行動，只是把這些想法掛在嘴邊，每天都踏步不前。因此，為了避免成為一個空談主義者，我們必須立即行動起來。首先該做的就是必須將我們的終極目標化為明確的具體目標，化為實際可行的目標，並且立即朝著這個目標徹底行動起來。
當你在人生閱歷比較豐富，思想比較成熟，終極目標也基本定型的時候，你就要儘早脫
離出年輕時那種探尋人生價值觀的狀態，一步步向著自己的終極目標行進。但是任何大的目標的實現，都是依托在一個個小的階段上的，要想實現你的想法，你就要安排好最眼前的生活，設定出一個個比較具體的按照你的思想行動的目標。這些具體目標的設立原則就是“我現在做的，是否使我更接近目標”。
美國管理大師杜拉克說過：“不能管理時間，便什麼也不能管理！”因此你必須在你的終極目標的指引下，列出你近一個階段的目標，這個階段可以是10年，也可以是6個月。也許過了這段時間後你的人生階段會到達另一個層次，比如你大學畢業了，或許你在一個公司達到了自己職業生涯的巔峰等等。
你的目標必須不能是空泛的。你不能喊諸如“我就是要享受生活，戰勝自卑”等口號，你要寫下具體的目標，比如，大學畢業後你一定要考上研究生，30歲之前要擁有自己的汽車，你要完成多少文字的稿件等等。你所開列的這些近期計劃對你的終極目標實現或許會很有幫助，既然寫下了它們，就不能當作幻想，想了就一定要去做，去爭取，去完成。
為了不使自己所列的這些目標成為空談，我們準備了一些問題，希望你在做計劃的時候，參照一下，時時追問一下自己，把所有的想法都實實在在地思考清楚。
（1）我訂下的這套遠期、中期與近期目標是不是明確，是不是可行？
（2）對於下星期所想從事的工作，我是不是已有清晰的概念？
（3）在一個工作日開始之前，我是不是已考慮妥當這一天的工作次序？
（4）我是不是以事實之重要性而非以其緊迫性作為確定行事優先次序的依據？
（5）我是不是把注意力集中於目標而非集中於過程，又是不是以績效而非以活動量作為自我考核之依據？
（6）我是不是能在工作效率最高的時間內做重要的事？
（7）我今天能否為達成遠期、中期或近期目標做某些事？
（8）我是不是每天都保留少量的時間做計劃，並思考與我的工作有關的問題？
（9）我是不是善用上下班的時間？
（10）我是不是故意減少中午的飯量，以免在下午打瞌睡？
（11）我是不是對自己的作息時間做鬆馳的安排，以令自己擁有時間應付突發的危機及意外事件？
（12）我是不是儘量將工作授權他人處理呢？
（13）我是不是將挑戰性的工作以及例行性工作都授權他人處理呢？
（14）我是不是根據“權責相稱”的原則將工作授權給他人呢？
（15）我是不是努力組織下屬對他們感到困難或不耐煩的工作進行“反授權”呢？
（16）我是不是有效地利用下級的協助讓自己能比較輕鬆地調度自己的時間，同時又避免成為浪費部屬時間的根源呢？
（17）我是不是採取了某些措施，防止一些無用的資料及刊物擺放在我的辦公桌上並且佔用我的時間呢？
（18）當我與客戶進行溝通時，我是不是能嘗試以電話或親身到訪的形式去處理事情，而只有在無可避免的情況下才利用書面型式的溝通
（19）除了在例外情況下，我是不是嘗試在下班後把工作拋到腦後呢？
（20）倘若需要加班，而且可自由選擇加班時間，我是不是寧可提前上班而不延遲下班？
（21）我是不是能促使自己迅速地作出一些微小的決策？
（22）我是不是在獲得關鍵性資料的第一時間就馬上制訂決策？
（23）對經常會出現的工作或者精神危機，我是不是時時保持警覺性，並採取預防措施呢？
（24）我是不是經常為自己及他人定下工作完成的截止時間呢？
（25）最近我是不是可以拒絕任何毫無益處的例行工作或例行活動呢？
（26）我是不是在口袋中或書包中，攜帶一些文件材料，如在排隊時，在等候室中、在火車上，或在飛機上的空閒時間裏拿出來進行處理呢？
（27）當我面對許多需要解決的問題時，我是不是應用“80/20原則”（即帕累托原則，指只集中精力處理20%的重要問題，而不受80%的不重要的問題所困擾）來對付呢？
（28）我是不是真正能夠控制自己的時間？我的行動是不是取決於自己，而不是取決於環境，或按照他人的優先次序來進行呢？
（29）我是不是努力一次就把一件事情做好呢？
（30）我是不是積極地設法避免常見的干擾（如訪客、會議、電話等），好不讓它們經常妨礙我每天的工作呢？
（31）我是不是能總是面對現實，思考現在需要做的事情，而不是總懷念過去的得失成敗，或者擔心未來的變化莫測呢？
（32）我是不是能總是牢記“時間就是金錢”這句話呢？
（33）我是不是能騰出一些時間為下級進行培訓，或考慮幫他們尋找培訓機會呢？
（34）我是不是儘量將該打的電話集中在一起進行呢？在打電話之前是不是先準備好有關的資料，而不是想起什麼說什麼，卻常常忘記了最重要的事呢？
（35）我是不是能熟練掌握對處理文件很有幫助的計算機系統呢？
(36）我是不是有時把自己的工作環境封閉起來，以避免工作受到他人之干擾？
（37）在一天工作完了之後，我是不是反省一下：哪些工作無法按原定計劃進行？無法按原定計劃進行的原因是什麼？以後如果再出現這種情況，我該如何補救？
（38）在我籌備會議之前，我是不是先思考一下還有沒有比開會更好的解決問題的辦法？
（39）開會時我是不是注意控制自己的說話時間和方式，以避免自己和大家的時間浪費在空洞的會議中，使會議的效率儘量提高呢？
（40）我是不是定期檢查自己的時間支配方式，以確定自己有沒有擺脫以前那種浪費時間的陷阱呢？
這40個問題，或許太過細緻瑣碎，但是如果你真的能對每一個問題都能做出令人滿意的回答的話，我相信，你一定已經把自己的計劃做得非常完善了，這個計劃一定會幫你向著你的終極目標作飛躍性前進。
在工作生活中，我們都見過許多這樣的人，他們雖然懷有大幹一番事業、做出輝煌成績的想法，可是總不見行動，只是把這些想法掛在嘴邊，每天都踏步不前。因此，為了避免成為一個空談主義者，我們必須立即行動起來。首先該做的就是必須將我們的終極目標化為明確的具體目標，化為實際可行的目標，並且立即朝著這個目標徹底行動起來。
當你在人生閱歷比較豐富，思想比較成熟，終極目標也基本定型的時候，你就要儘早脫
離出年輕時那種探尋人生價值觀的狀態，一步步向著自己的終極目標行進。但是任何大的目標的實現，都是依托在一個個小的階段上的，要想實現你的想法，你就要安排好最眼前的生活，設定出一個個比較具體的按照你的思想行動的目標。這些具體目標的設立原則就是“我現在做的，是否使我更接近目標”。
美國管理大師杜拉克說過：“不能管理時間，便什麼也不能管理！”因此你必須在你的終極目標的指引下，列出你近一個階段的目標，這個階段可以是10年，也可以是6個月。也許過了這段時間後你的人生階段會到達另一個層次，比如你大學畢業了，或許你在一個公司達到了自己職業生涯的巔峰等等。
你的目標必須不能是空泛的。你不能喊諸如“我就是要享受生活，戰勝自卑”等口號，你要寫下具體的目標，比如，大學畢業後你一定要考上研究生，30歲之前要擁有自己的汽車，你要完成多少文字的稿件等等。你所開列的這些近期計劃對你的終極目標實現或許會很有幫助，既然寫下了它們，就不能當作幻想，想了就一定要去做，去爭取，去完成。
為了不使自己所列的這些目標成為空談，我們準備了一些問題，希望你在做計劃的時候，參照一下，時時追問一下自己，把所有的想法都實實在在地思考清楚。
（1）我訂下的這套遠期、中期與近期目標是不是明確，是不是可行？
（2）對於下星期所想從事的工作，我是不是已有清晰的概念？
（3）在一個工作日開始之前，我是不是已考慮妥當這一天的工作次序？
（4）我是不是以事實之重要性而非以其緊迫性作為確定行事優先次序的依據？
（5）我是不是把注意力集中於目標而非集中於過程，又是不是以績效而非以活動量作為自我考核之依據？
（6）我是不是能在工作效率最高的時間內做重要的事？
（7）我今天能否為達成遠期、中期或近期目標做某些事？
（8）我是不是每天都保留少量的時間做計劃，並思考與我的工作有關的問題？
（9）我是不是善用上下班的時間？
（10）我是不是故意減少中午的飯量，以免在下午打瞌睡？
（11）我是不是對自己的作息時間做鬆馳的安排，以令自己擁有時間應付突發的危機及意外事件？
（12）我是不是儘量將工作授權他人處理呢？
（13）我是不是將挑戰性的工作以及例行性工作都授權他人處理呢？
（14）我是不是根據“權責相稱”的原則將工作授權給他人呢？
（15）我是不是努力組織下屬對他們感到困難或不耐煩的工作進行“反授權”呢？
（16）我是不是有效地利用下級的協助讓自己能比較輕鬆地調度自己的時間，同時又避免成為浪費部屬時間的根源呢？
（17）我是不是採取了某些措施，防止一些無用的資料及刊物擺放在我的辦公桌上並且佔用我的時間呢？
（18）當我與客戶進行溝通時，我是不是能嘗試以電話或親身到訪的形式去處理事情，而只有在無可避免的情況下才利用書面型式的溝通
（19）除了在例外情況下，我是不是嘗試在下班後把工作拋到腦後呢？
（20）倘若需要加班，而且可自由選擇加班時間，我是不是寧可提前上班而不延遲下班？
（21）我是不是能促使自己迅速地作出一些微小的決策？
（22）我是不是在獲得關鍵性資料的第一時間就馬上制訂決策？
（23）對經常會出現的工作或者精神危機，我是不是時時保持警覺性，並採取預防措施呢？
（24）我是不是經常為自己及他人定下工作完成的截止時間呢？
（25）最近我是不是可以拒絕任何毫無益處的例行工作或例行活動呢？
（26）我是不是在口袋中或書包中，攜帶一些文件材料，如在排隊時，在等候室中、在火車上，或在飛機上的空閒時間裏拿出來進行處理呢？
（27）當我面對許多需要解決的問題時，我是不是應用“80/20原則”（即帕累托原則，指只集中精力處理20%的重要問題，而不受80%的不重要的問題所困擾）來對付呢？
（28）我是不是真正能夠控制自己的時間？我的行動是不是取決於自己，而不是取決於環境，或按照他人的優先次序來進行呢？
（29）我是不是努力一次就把一件事情做好呢？
（30）我是不是積極地設法避免常見的干擾（如訪客、會議、電話等），好不讓它們經常妨礙我每天的工作呢？
（31）我是不是能總是面對現實，思考現在需要做的事情，而不是總懷念過去的得失成敗，或者擔心未來的變化莫測呢？
（32）我是不是能總是牢記“時間就是金錢”這句話呢？
（33）我是不是能騰出一些時間為下級進行培訓，或考慮幫他們尋找培訓機會呢？
（34）我是不是儘量將該打的電話集中在一起進行呢？在打電話之前是不是先準備好有關的資料，而不是想起什麼說什麼，卻常常忘記了最重要的事呢？
（35）我是不是能熟練掌握對處理文件很有幫助的計算機系統呢？
(36）我是不是有時把自己的工作環境封閉起來，以避免工作受到他人之干擾？
（37）在一天工作完了之後，我是不是反省一下：哪些工作無法按原定計劃進行？無法按原定計劃進行的原因是什麼？以後如果再出現這種情況，我該如何補救？
（38）在我籌備會議之前，我是不是先思考一下還有沒有比開會更好的解決問題的辦法？
（39）開會時我是不是注意控制自己的說話時間和方式，以避免自己和大家的時間浪費在空洞的會議中，使會議的效率儘量提高呢？
（40）我是不是定期檢查自己的時間支配方式，以確定自己有沒有擺脫以前那種浪費時間的陷阱呢？
這40個問題，或許太過細緻瑣碎，但是如果你真的能對每一個問題都能做出令人滿意的回答的話，我相信，你一定已經把自己的計劃做得非常完善了，這個計劃一定會幫你向著你的終極目標作飛躍性前進。
有效的方式，從廢紙簍開始
社會學家和經濟學家肯尼士‧包汀說到：“社會系統中最重要的要素，不是資料而是知識。一部電腦所能做的只是處理資料。另一方面，知識的獲得多來源於資料，而不是資料的獲得。事實上，機構的功能即在於此，有人把機構稱之為廢紙簍系統。換句話說，就是阻止有些資料到達高層經理人員桌上的一種工具。否則，高層經理人員就會得到過多的資料。”
減少文件堆積的最有效工具之一，是個大廢紙簍。不錯，一個小的廢紙簍可能馬上就要
堆滿了，廢紙簍是你丟棄大量文件的好地方。可是，一旦紙簍滿了，人們常找其他較為耐久的場所去放置廢物。這有點不像話，因為丟進紙簍裏的文件不會再出現，而你把文件放在其他地方，將佔用大量的空間和時間，而本質上卻一點用處都沒有。
一個大的廢紙簍可以算得上是文件分類方式的主要部分，在你處理手頭的文件時，它對你相當有用。有效處理文書的方式包括下列幾個範疇：
（1）立即處理──不要擱下來不採取行動。
（2）閱讀並保存──第一次閱讀時，你該知道哪些是有用的資料，將那些認為有必要保存的東西，收集起來。
（3）閱讀後丟棄──第二次閱讀時，保存那些可能有用，但不是立即需要的文件。如果你在兩周內不看的話，就扔了吧。
（4）文件檔──收集資料，準備保存的地方，直到採取行動為止。
最後一項，正如你所料到的，是廢紙簍。從廢紙簍中的文件多寡，可大致判斷一個人利用時間的情形。
另外，保存太多的記錄是一種心理不安的症候。算算看，你多久才用一次你所歸檔的各式各樣的資料。你可以把每一類資料拿出來，問問你自己：“如果沒有這份檔案的話，最壞的情形會怎麼樣？”你會發現大部分的答案會是“沒有什麼了不起的事情會發生”。如果你真正需要某一份資料，你也許會在公司其他部門或某一個人的檔案中找到；或者你打一個電話就可以解決問題；或者沒有這項資料也過得去。
當然，我們並不是說翔實的檔案就毫無用處，但問題是它們是不是那樣有用，是否值得我們花那麼多時間和精力去匯集、整理、歸檔和保存。你可以估計一下，把公司的舊通報、一般公文、別人簽餘的副本等等都進行歸檔究竟要用多少時間，然後問你自己，如果你把同樣多的時間用在達到你主要的目標上，對公司是不是更有益處
社會學家和經濟學家肯尼士‧包汀說到：“社會系統中最重要的要素，不是資料而是知識。一部電腦所能做的只是處理資料。另一方面，知識的獲得多來源於資料，而不是資料的獲得。事實上，機構的功能即在於此，有人把機構稱之為廢紙簍系統。換句話說，就是阻止有些資料到達高層經理人員桌上的一種工具。否則，高層經理人員就會得到過多的資料。”
減少文件堆積的最有效工具之一，是個大廢紙簍。不錯，一個小的廢紙簍可能馬上就要
堆滿了，廢紙簍是你丟棄大量文件的好地方。可是，一旦紙簍滿了，人們常找其他較為耐久的場所去放置廢物。這有點不像話，因為丟進紙簍裏的文件不會再出現，而你把文件放在其他地方，將佔用大量的空間和時間，而本質上卻一點用處都沒有。
一個大的廢紙簍可以算得上是文件分類方式的主要部分，在你處理手頭的文件時，它對你相當有用。有效處理文書的方式包括下列幾個範疇：
（1）立即處理──不要擱下來不採取行動。
（2）閱讀並保存──第一次閱讀時，你該知道哪些是有用的資料，將那些認為有必要保存的東西，收集起來。
（3）閱讀後丟棄──第二次閱讀時，保存那些可能有用，但不是立即需要的文件。如果你在兩周內不看的話，就扔了吧。
（4）文件檔──收集資料，準備保存的地方，直到採取行動為止。
最後一項，正如你所料到的，是廢紙簍。從廢紙簍中的文件多寡，可大致判斷一個人利用時間的情形。
另外，保存太多的記錄是一種心理不安的症候。算算看，你多久才用一次你所歸檔的各式各樣的資料。你可以把每一類資料拿出來，問問你自己：“如果沒有這份檔案的話，最壞的情形會怎麼樣？”你會發現大部分的答案會是“沒有什麼了不起的事情會發生”。如果你真正需要某一份資料，你也許會在公司其他部門或某一個人的檔案中找到；或者你打一個電話就可以解決問題；或者沒有這項資料也過得去。
當然，我們並不是說翔實的檔案就毫無用處，但問題是它們是不是那樣有用，是否值得我們花那麼多時間和精力去匯集、整理、歸檔和保存。你可以估計一下，把公司的舊通報、一般公文、別人簽餘的副本等等都進行歸檔究竟要用多少時間，然後問你自己，如果你把同樣多的時間用在達到你主要的目標上，對公司是不是更有益處
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